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なぜこの会社が強い―ビジョナリーカンパニーへの道 日経ビジネス編



なぜこの会社が強い―ビジョナリーカンパニーへの道 なぜこの会社が強い―ビジョナリーカンパニーへの道
日経ビジネス (1996/12)
日経BP社

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 強い会社とはどういう会社か? それは社員に優しいのか厳しいのか? 社員のモチベーションの引き出し方は? 対社会的責任は? 年功序列・終身雇用の是非は?

 疑問はつきません。日本とアメリカとではバックボーンも違います。
 メイン指標の「株」「ROR」というものが指標足り得るのかという疑問もあります。

 しかし、基本理念を追求し続けた企業が最終的には株価も押し上げ長期にわたって繁栄を得たと言う事実。
 理念は社会に対しても貢献を目指すものだからその点は上昇する。

 対社員に対しては企業のスタイルそれぞれかな。超成果主義のところもあれば終身雇用とバランスを取っているところもある。
 再読の必要あり。精読の必要あり。

 それでも、HOYAの動きに追従する日本企業はまだ例外中の例外だろう。大規模なリストラのなかで、従業員のモラールは保たれるのか。日本的経営の効率は本当に失われたのか。社員の忠誠心が成長を支えてきたと言う日本企業の神話は、ただの幻だったのか。その迷いは捨てきれない。

中央集権型から分権化へ
 パラダイムシフトの主要な側面の1つは、経営が命令・管理型から自己管理型へ移行していることだ。T型フォードの組み立てラインに象徴されるフレデリック・テイラーの方式や、軍隊に由来する昔ながらの考え方は、「上司の仕事は管理すること」というものだった。管理職は賢明で、最善の決定をすると見なされた。このため、組織は中央集権型で、計画は包括的で一貫しており、社内の活動はできる限り調整する必要があった。ところが、ゼネラル・モーターズ(GM)で証明されたように、この経営手法はもはや機能しないのである

 まさにこの通りでしょう。一人企業のみならず政治も市民団体もアカウンタビリティ(説明する責任)とあいまって参加者のクオリティが高い事を前提に運営しなければしっぺ返しを喰らうんじゃないかな。

「我々は短期の業績をまったく加味せずに、基本的な理念を追求するビジョナリーカンパニーを選び出した。そうして選んだはずの企業が過去六十五年間、市場平均の十五倍という株価の上昇を記録していたのには、我々も驚かざるを得なかった。」

内容(「MARC」データベースより)
日経ビジネスが最近1年間に掲載した特集記事やケーススタディをベースに、混迷と混乱の世紀末を生き抜く日本企業が、21世紀のモデルとなるような新しい経営を模索するその現状をリポートする。〈ソフトカバー〉

目次
序章 「強い会社」を超えて
第1章 こんな会社がなぜ強い
第2章 エクセレントからビジョナリー
第3章 ビジョナリー経営
第4章 ビッグカンパニーの挑戦



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